Kaizen, Japoncada kai (değişim) ve zen (daha iyi) sözcüklerinin birleşimidir. Birleştirilmiş haliyle “daha iyiye değişim” diğer bir ifadeyle “Sürekli iyileştirme” anlamına gelmektedir.
Değişim odaklı, küçük adımlarla ev, iş, özel ve sosyal yaşamın her bir noktasını sürekli olarak geliştirme esasına dayanan bir yaşam felsefesidir.
Mevcut durumla yetinmek Kaizen’ in baş düşmanıdır.
İnsanın sürekli bir değişim ve iyileştirme çabası içinde olması gerektiği mesajını verir.
Kaizen küçük ama emin adımlarla insanları hayatın her alanında başarıya götüren bir felsefedir.
STANDART NEDIR?
Sözlük anlamı olarak standart “belirli ölçülere, yasaya, kullanıma uygun olan, örnek ya da temel olarak alınabilen, tek biçim” olarak tanımlanmıştır. Bizim ilgilendiğimiz anlamda ise standart, çalışanların işlerini doğru ve güvenilir bir şekilde tekrar etmesini sağlamak için yönetim tarafından hazırlanmış politika, kural, prosedür ve talimatlardır. Ek olarak ürün, makine ve malzemelerin teknik özelliklerini tanımlamak için kullanılan spekler de bir standarttır.
İşletmelerde kullandığımız standartlar;
- Ne ile uğraştığımızı bilmemizi ve mevcut durumu anlamamızı,
- İşlemlerin doğru ve güvenilir bir şekilde tekrar etmesini,
- İşlem süresinin ve yükünün ölçülmesini, işlerin ne şekilde dağıtılacağını,
- Kayıpların, anormalliklerin, dalgalanmaların, olası sorunların ve problemlerin görülmesini ve anlaşılmasını,
- Gelinen seviyenin korunmasını,
- Bilginin birimler arasında paylaşılmasını,
- Organizasyonların doğru bir şekilde yapılmasını,
- Bireysel uzmanlıkların organizasyona aktarılmasını,
- Kazanımların şirket içinde birikmesini ve disiplinin sağlanmasını,
- Deneyimlerin bir sonraki kuşaklara aktarılmasını sağlar
Kaizen tekniği küçük, kademeli iyileştirmeler ile geliştirilip sürdürülmesi demektir. Kaizen yürürlükteki standartlara sürekli bir meydan okumadır.
Kaizen için standartlar sadece daha iyi standartlar ile değiştirilmek için vardır. Kalıcı bir iyileştirmeden ancak bir sonraki iş yeni standarda göre yapıldığında söz edilebilir. Standartlaşma aynı zamanda iyileştirmenin getirdiği kazanımların şirket içinde yayılımını sağlar. Yayılım gerçekleşmeden kaizen hedefine ulaşmış sayılmaz. Standartların iyileştirilmesi daha ileri standartların oluşturulması demektir. Sürekli iyileştirme ancak daha iyi standartlar oluşturulduğunda sağlanabilir. Bu nedenle kaizen uygulayıcıları, standartların doğası gereği geçici olduklarına inanırlar ve sürekli iyileştirme çalışmaları ile standartları birinden diğerine geçmek için kullanılan adım taşları olarak görürler.
Standartlar çalışanlar tarafından uygulanamıyorsa gerçek durum farklı ise standartlar revize edilmelidir. Eğer uygulanmıyorsa yönetim disiplini sağlamak için gerekli önlemleri almalıdır.
Standart herkes için geçerlidir, herkesin standartlara uygun ve uyumlu çalışmasını sağlamak yönetimin görevidir. Buna ‘disiplin’ denir.
KAIZEN VE YENİLİK
Şirketlerde iyileştirme yöntemlerine baktığımızda iki farklı yöntem görürüz, biri kademeli ilerleme (kaizen) diğeri ise aniden olan tek büyük adımda gerçekleşen (yenilik) ilerlemedir.
Kaizen işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmeler ile geliştirilip sürdürülmesidir. Yenilik ise yeni teknoloji veya araçlara yapılan büyük parasal yatırımlar sonucunda
mevcut durumun köklü bir biçimde sıçrayarak değiştirilmesidir. Bu değişim kaizen değildir.
| Kaizen | Yenilik |
| İnsan öncelikli | Teknoloji ve para öncelikli |
| Herkesin katılımı | Sınırlı sayıda katılım |
| Küçük yatırımlar, korumaya dönük yoğun çaba | Büyük yatırımlar, koruma yönünde az çaba |
| Sürekli ve düzenli | Aralıklarla, gelişimi düzensiz |
| Koruma ve iyileştirme | Hurdalama ve yeniden alma |
| Kademeli, kalıcı | Birdenbire, geçici |
| Yavaş gelişen ekonomilerde | Hızlı gelişen ekonomilerde |
Kaizen yeniliği dışlamaz, aslında kaizen ve yenilik bir noktada birbirlerini tamamlarlar. Kaizen, mevcut durumu iyileştirerek maximum fayda sağlamaya çalışır. Fakat zaman içerisinde gelinen durum o günün şartları için yeterli olmamaya başlar, bu noktada gözler yeniliğe çevrilmelidir. Günümüzün rekabetçi ortamında en son teknolojiyi kullanma maliyeti ne kadar yüksekse gelişmiş yönetim tekniklerini uygulamamanın maliyeti de o kadar yüksektir. Bir şirket var olmaya devam edecek ise hem kaizen’e hem de yeniliğe ihtiyacı bulunmaktadır.
KAIZEN, PROSES VE SONUÇ
Kaizen prosese öncelik tanır, çünkü sonuçların iyi olabilmesi için önce proseslerin iyi olması gerekmektedir. Proses kaynaklı düşünce tarzı, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir köprü kurararak kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar.
Örneğin;
Kalite kontrol üretilen ürünlerin sonradan denetimi ile başladı, fakat sadece denetleme ile kalitede iyileşme sağlanamaz. Kaliteyi ancak üretim proseslerini iyileştirerek sağlayabilirsiniz.
Kaliteyi üretim proseslerinde iyileştiren başarılı şirketler, artık daha tasarım aşamasındayken kaliteyi ürüne işlemeye başlamışlardır. Bu örnek proses ile sonuç arasındaki ilişkiyi çok iyi açıklamaktadır. Yönetimin görevi, prosesleri ve sonuçları yönlendirmektir. Bir yandan proseslerin iyileştirilmesi için destekleyici ve teşvik edici olurken, diğer yandan performans ve sonuçları kontrol etmelidir. Sadece sonuçlarla ilgilenen bir yönetici doğru karar veremez, prosesleri iyileştirmeye yönelik çabaları gösteren göstergeleri inceledikten sonra daha iyi bir karar verir. Çünkü iyileştirme faaliyetleri küçük, kademeli adımlardır ve etkisini uzun vadede göstermektedir. Yönetim, bu çabaların karşılığının uzun vadede alınacağına inanmalıdır.
Proses öncelikli kriterlere “P kriterleri”, sonuç öncelikli kriterlere ise “S kriterleri” denir.
P kriterleri uzun vadelidir, çalışanların çabalarına yöneliktir ve çoğu kez davranış değişiklikleri gerektirir. S kriterleri ise doğrudan ve kısa vadelidir.
P kriterleri ve S kriterleri yönetimin her düzeyinde geliştirilebilir ve kullanılabilir. Yöneticiler sonuçlar ile ilgilenmelidir, fakat başarılı şirketlerin yöneticilerine baktığımızda çoğu zaman proses odaklı da düşündüklerini görürüz. Prosese ilişkin sorular sorarlar, karar verme aşamasında hem P kriterlerini hem de S kriterlerini dikkate alırlar. Karar verme aşamasında dikkate aldıkları P kriterleri;
- Disiplin Paylaşma ve Katılım
- Zamanı İyi Kullanma
- Beceri Geliştirme
- Paylaşma ve Katılım
- Moral
- İletişim
Eğer yönetim, proses odaklı düşünce tarzını uygun bir şekilde kullanır ve kaizen felsefesi ile destekler ise şirketin rekabet gücünün ne kadar artacağını uzun vadede görecektir.
KAIZEN VE ŞARTLARI
Yapılan kaizen çalışmalarının sonuçları aşağıdaki 3 madde için gerekli koşullarını yerine getirmelidir, yerine getirmiyorsa yapılan çalışma kaizen çalışması olarak kabul edilmez.
- Kalite
- Maliyet
- İş Güvenliği
Kaizen bu üçlünün herhangi birinde olumsuz bir durum yaratmamalıdır. Örneğin; Yapılan kaizen çalışması sonucunda maliyet düşüyor fakat iş güvenliği riski oluşuyor veya riski artırıyor ise yapılan kaizen çalışması kabul edilmez. Kalite artıyor fakat maliyet de artıyor ise bu durumda da kaizen olarak kabul edilmez.
KAIZEN VE YÖNETİM
Kaizen yönetiminin iki ana unsuru vardır; Koruma tüm çalışanların mevcut güncel standartlara göre çalışmasını, yeni standartlar oluştuğunda uygulamaya alınmasını, uygunluğunun denetlenmesini, yayılımını ve sürekliliğini sağlama faaliyetleridir. İyileştirme ise daha ileri standartların oluşturulmasına yönelik faaliyetlerdir. Daha ileri standartlar oluştuktan sonra, yeni standartların uygulanmasını sağlamak koruma görevine dönüşür.
Standartları korumak çalışanların, iyileştirmek ise yönetimin görevidir. Operatörler tüm zamanlarını standartları uygulayarak geçirirler. İşleri hakkında bilgi sahibi olmaya başladıkça, eğitimler ile geliştirildikçe, farklı işlerde çalışıp becerileri artıkça bedensel faaliyetleri kadar zekalarını da kullanmaya başlarlar. İyileştirme çalışmalarına ilgileri artar, öneri vermeye
başlarlar. Bu noktada standartları koruma görevini layıkıyla yapmaya başlarlar.
Kaizen’e yatırım insana yatırım yapmak demektir, etkisini yavaş yavaş gösterir, sonuçları çoğu kez gözle görülmez ve etkisi uzun vadede hissedilir. Yönetimin burada kararlı ve sabırlı olması gerekmektedir.
GÖREV VE SORUMLULUKLAR
ÜST YÖNETİM
- Kaizen programı sürecinde kararlı ve sabırlı olmalıdır ve bu program için yeterli zamanı ayırmalıdır. Ayrıca program sürecinde eğitim, motivasyon ve diğer faaliyetler için gerekli kaynak ve desteği sağlamalı, kaizen çalışmalarına verdiği önemi her zaman çalışanlarına hissettirmelidir.
- Politika ve hedefleri belirledikten sonra şirketin hangi alanlarda iyileştirmelere ihtiyacı olduğunu çalışanlar ile paylaşıp onları yönlendirmelidir. Belirlenen kaizen konuları için kaizen ekip liderlerini atamalı ve kaizenlere sponsorluk yapmalıdır. Yapılan kaizen çalışmaları şirket hedeflerine hizmet etmelidir.
- Kaizen çalışmaları sonuçlarını uzun vadede göstermerlidir. Sonuç odaklı olduğu kadar proses odaklı da düşünerek çalışanların yaptıkları iyileştirme çalışmalarının performansını ölçmeli ve gerekli zamanı onlara tanımalıdır. Mühendislerin üretim ile ilgili faaliyetlerde daha fazla rol almalarını sağlamalıdır.
- Kendisi ile çalışanlar arasındaki ve çalışanların kendi aralarındaki iletişimi kuvvetlendirmek için gerekli uygulamaları başlatmalıdır. Çalışanların kaizen sunumlarına katılarak onları yönlendirmeli ve motive etmelidir.
- Programın gidişatını ve yayılımını denetleyerek sürekliliğin sağlanması için gerekli önlemleri almalıdır.
ORTA KADEME YÖNETİM
- Üst yönetimin belirlemiş olduğu politika ve hedeflerin tüm çalışanlara yayılmasını sağlamalıdır. Şirket hedeflerine hizmet edecek bölüm içi hedefleri belirleyerek yapılacak kaizen çalışmalarının konuları ve istenilen öneriler hakkında çalışanlarını yönlendirmelidir.
- Bölüm içinde veya bölümler arasında yürüttüğü faaliyetlerde kaizeni kullanarak çalışanlara örnek olmalı, eğitimler ile kaizen bilincini çalışanlara aşılamalıdır.
- Proses odaklı düşünmeyi benimsemeli, prosesler iyileştirilmeden sonuçların iyileşmeyeceğini çalışanlarına öğretmelidir.
- Çalışanların işlerini doğru ve güvenilir bir şekilde yapmaları için ilgili standartları oluşturmalı ve sürekli iyileştirmelidir. Çalışanların standartlara uygun şekilde çalışmalarını sağlayarak standartları koruma görevini yerine getirmelidir.
- Çalışmalarında problem çözme araçlarını kullanarak çalışanlarının bu araçları öğrenmesini ve kullanmasını sağlamalıdır.
AMİRLER
- En önemli faaliyetleri kaizen çalışmalarını benimseyerek astlarına rehberlik etmek ve onlara örnek olmaktır.
- Astları ile iletişimini kuvvetlendirmeli, yönetim ile operatör arasındaki iletişimin doğru olmasını sağlamalı, yanlış anlaşılmaları engellemelidir.
- Çalışanların öneri vermeye alışması için onlara yardımcı olmalı ve sürekli olarak onları teşvik etmelidir. Birçok şirkette çalışanların öneri vermesi amirler için performans değerlendirme kriteridir.
- Çalışanların standartlara uygun çalışmasını denetleyerek disiplini sağlamalıdır.
- Operatörlerin de desteğini alarak standartların güncel olmasını sağlamalı ve sürekli iyileştirme çalışmalarını yürütmelidir.
- Operatörleri iyi tanımak için onların yeteneklerini ölçmeli ve eksik yanlarını geliştirmeleri için onları yönlendirmeli, eğitim ihtiyaçlarını belirlemelidir.
- Çalışanlar arasından istekli ve gönüllü operatörlerin küçük grup çalışmalarına (kalite çemberleri) katılmasını desteklemeli, moral ve motivasyonlarını yükseltmelidir.
KAIZEN PROGRAMININ BAŞLATILMASI
Kaizen programı yönetiminde üst yönetimin rolü çok büyüktür. Kaizeni başlattığınızda geri dönüşü yoktur. Başarılı bir kaizen programında kaizen şirket kültürüne yerleşir ve bir daha çıkmaz. Yönetim kararlı ve disiplinli bir şekilde programı başlatmalı ve sürekliliğini sağlamalıdır. İyi bir başlangıç ile çalışanları etkilemeli ve tam desteklerini almak için bir inanç ve motivasyon oluşturmalıdır. Çalışanlar yönetimin inanmadığı, benimsemediği veya uygulamadığı hiçbir şeyi ne uygularlar ne de benimserler. Bir uygulamayı başlattığınızda başarılı olmaz ise ikinci denemede inancı ve güveni kalmamış çalışanlara tekrar inanç ve güven aşılamak 2-3 kat daha zordur. Bu nedenle iyi bir başlangıç öncesinde gerekli hazırlıkların itina ile yapılması çok önemlidir. Bu hazırlıklar aşağıdaki gibi sıralanabilir;
- Kaizen eğitimlerini önce sırasıyla üst yönetim, orta yönetim ve amirler almalıdır.
- Yönetim danışman ile birlikte bir yol haritası oluşturmalı, kaynak sağlayarak destek ve yön vermelidir.
- Veri toplama sisteminin iyi çalışıyor olması gerekmektedir.
Doğru veriler ile hareket edilmelidir. Veri toplama sisteminiz zayıf veya yok ise önce bu sistemi kurmalısınız. Bilgi doğru toplandığında, doğru analiz yapıldığında ve uygulamaya aktarıldığında her zaman iyileştirme sağlayabilirsiniz.
- Standart iş talimatlarının güncel ve eksiksiz olduğu kontrol edilmelidir. Eksikler tamamlanmalı ve gerekli güncellemeler yapılmalıdır. Standartların kullanılması için gerekli denetimler yapılarak disiplin sağlanmalıdır. Eğer standartlarınız güncel değil, eksik veya yok ise şirketinizin bu kaizen programına ne kadar çok ihtiyacı olduğunu bir kez daha anlamış olursunuz.
- Kayıpları tanımlamış, ölçümlerini yapmış, nerede ne kadar ve ne kaybınız olduğunu biliyor olmanız ve iyileştirme hedeflerinizi belirlemiş olmanız gerekmektedir. Unutmayın kaizen çalışmaları kayıpların, problemlerin ve olası sorunların fark edilmesi ile başlar.
- Çalışanlar en çok ilk amirleri ile muhatap olurlar ve gerçekte onlar ne derlerse onu yaparlar. Her uygulamada olduğu gibi burada da ilk amirlerin kaizen felsefesini iyi anlaması ve benimsemesi çok önemlidir. İlk amirler ile detaylıca çalışılmalıdır.
- Çalışan sayınız az ise tüm personele ilk eğitimleri danışmanın vermesi daha iyi olur. Fakat çalışan sayınız fazla ise beyaz yaka personellerinize danışman eğitim vermeli, mavi yaka personellerinize ise eğitim vermesi için iç eğitimci olacak kişileri iyi seçmeli ve eğitmelisiniz. Hatta verecekleri ilk eğitimlere katılıp eğitimin başarısını ölçerek geri bildirimlerde bulunursanız hem bundan sonraki eğitimlerin kalitesini artırmış hem de tüm çalışanların inancını biraz daha yükseltmiş olursunuz
- En son olarak operatörlerin eğitimleri ile program başlatılır. Operatör eğitimleri kısa bir sürede tamamlanmalıdır, uzun vadeye yayılıp etksini ve heyecanını kaybetmemelidir.
